Les modèles RevOps pour structurer et piloter votre démarche de croissance

Les RevOps posent avant tout une question très pragmatique d’organisation : comment mieux structurer les équipes, les process et les outils pour générer davantage de revenus dans un monde économique incertain.

Dans notre guide sur les RevOps, nous avons détaillé les grands piliers d’une démarche RevOps : aligner les équipes autour d’objectifs communs, construire une architecture tech et data unifiée, instaurer une culture de la mesure et de la performance. Ici, nous aimerions aller un peu plus loin en vous partageant des modèles ou frameworks concrets, éprouvés, souvent anciens, parfois revisités, mais toujours efficaces pour structurer visuellement et méthodologiquement une approche RevOps.

Tous les professionnels du sujet s’en servent – consciemment ou non – pour cadrer, aligner et piloter leur stratégie Revenue Operations. Nous les premiers.

Il existe, grosso modo, 3 grandes catégories de modèles RevOps :

• Les modèles qui permettent de modéliser le parcours ou le cycle client, avec pour objectif de créer une vision commune entre les équipes.
• Ceux qui servent à modéliser les leviers de performance, pour orienter les actions et piloter les résultats.
• Et enfin ceux qui permettent de modéliser l’organisation elle-même, de structurer les responsabilités et les flux de travail.

Ce tour d’horizon ne prétend pas à l’exhaustivité mais offre une porte d’entrée concrète dans la logique RevOps. A travers les modèles que nous allons présenter, c’est toute la démarche RevOps qu’on peut voir à l’oeuvre.

Les modèles RevOps pour modéliser le parcours ou le cycle client

Première famille de modèles : ceux qui aident à représenter le parcours ou le cycle client dans son ensemble. Leur rôle est fondamental dans une démarche RevOps, car ils permettent de faire émerger une vision partagée entre les équipes, de repérer les frictions, d’unifier les indicateurs et de structurer les actions autour du client — et non plus des silos.

Le funnel de vente classique

C’est le modèle le plus ancien et encore aujourd’hui le plus répandu pour représenter le parcours d’un prospect jusqu’à l’achat. Il repose sur une logique simple, linéaire, en forme d’entonnoir : on attire un grand volume de contacts en haut du funnel, que l’on cherche à qualifier et convertir étape par étape jusqu’au bas de l’entonnoir (où se conclut la vente, le closing).

Dans sa version canonique, il contient 3 étapes : Awareness > Interest > Consideration > Purchase, que l’on peut traduire en français par notoriété > intérêt > considération > achat.

Il existe des variantes :

• TOFU / MOFU / BOFU (Top / Middle / Bottom of Funnel), très présent en marketing automation.
• Lead > MQL > SQL > Opportunity > Closed-Won, utilisés dans les environnements B2B structurés.
• Visiteur > Prospect > Lead qualifié > Client, dans une logique CRM plus opérationnelle.

Ce modèle d’entonnoir a l’avantage de la clarté. Il permet de structurer les plans marketings orientés génération de leads, de définir des processus de vente étape par étape et de construire des tableaux de bord lisibles, avec des taux de conversion à chaque niveau. Il reste donc un outil très utile, notamment lorsqu’on cherche à modéliser une machine d’acquisition.

Mais dès lors qu’on adopte une approche RevOps centrée sur la performance globale et la continuité du parcours client, ses limites deviennent évidentes – le problème principal étant que le funnel s’arrête au moment de la vente, sans prendre en compte les enjeux post-achat : onboarding, satisfaction, fidélisation, rétention client. Il ne donne donc aucune place au travail des équipes Customer Success.

D’autres modèles, plus complets, permettent de prolonger cette logique d’acquisition par une réflexion sur la rétention et la croissance. C’est notamment le cas du modèle Flywheel.

Le Flywheel

Le modèle Flywheel, qu’on peut traduire littéralement par “roue d’inertie”, a été popularisé par HubSpot à la fin des années 2010 comme une alternative au funnel classique. Là où, comme on l’a vu, le funnel propose une lecture descendante et linéaire du parcours client, le Flywheel en propose une lecture circulaire, continue et cumulative.

Le parcours client est structuré en trois étapes : Attract > Engage > Delight, que l’on peut traduire par attirer > engager > satisfaire. L’idée sous-jacente est simple : chaque client satisfait devient un levier de croissance à son tour. Il recommande, renouvelle, fait remonter des feedbacks utiles. Ce faisant, il entretient en quelque sorte l’élan du cycle commercial, comme une roue qui tourne de plus en plus vite à mesure qu’on réduit les frictions et qu’on augmente la satisfaction.

C’est un modèle est particulièrement adapté aux environnements où la rétention est un facteur-clé de la performance business. C’est le cas dans les modèles SaaS, mais aussi dans tout contexte où la recommandation et la fidélisation pèsent lourd dans l’équation de rentabilité.

En RevOps, le Flywheel a un double mérite. D’abord, il oblige à élargir la focale au-delà de l’acquisition, en considérant le parcours client dans sa durée. Ensuite, il invite à penser les rôles et les outils de manière transversale. Ce n’est plus marketing > sales > customer success, chacun dans sa colonne, mais un ensemble d’équipes qui contribuent, chacune à leur façon, à faire tourner la roue. On passe d’un transfert de relais à un effort collectif et itératif.

Ce modèle a aussi ses limites (mais on verra que tous les modèles RevOps ont en réalité leurs limites…) : il peut manquer de granularité pour piloter des processus complexes ou des cycles longs – notamment en B2B. Ceci dit il représente un bon contrepoids culturel au réflexe du “closing first” et un bon point d’appui pour recentrer la réflexion sur la valeur client.

Le Bowtie Funnel

Moins connu que le funnel ou le Flywheel, le modèle Bowtie  (littéralement “nœud papillon”) gagne en popularité dans les organisations qui cherchent à piloter le revenu au-delà de la vente.

Il propose une représentation symétrique du parcours client – articulée autour du point de bascule que constitue la signature du contrat. À gauche, on retrouve le funnel d’acquisition classique : Awareness > Interest > Consideration > Purchase. À droite, un second funnel s’ouvre, souvent négligé dans les représentations traditionnelles : Onboarding > Adoption > Value Expansion > Advocacy (intégration > appropriation > montée en valeur > recommandation).

On peut trouver quelques variantes, comme celle proposée par Bazaarvoice :

On a donc affaire à un double funnel. Le modèle Bowtie a l’avantage d’offrir une lecture complète de la relation client, du premier contact à l’ambassadeur fidèle. Il permet aussi (et peut-être surtout) de ne pas traiter la signature comme une fin mais comme un point de transition stratégique entre deux dynamiques différentes : convaincre (première étape, partie gauche du schéma), puis délivrer (deuxième étape, partie droite du schéma).

Le modèle Bowtie convient bien aux environnements B2B où le cycle client ne s’arrête jamais vraiment. Il aide aussi à structurer les rôles post-signature (onboarding, support, account management) comme des leviers à part entière de la croissance.

C’est un outil intéressant pour cartographier l’ensemble du cycle client, aligner les équipes Sales, Marketing & Customer Customer Success sur des objectifs communs avant et après la vente et penser la collaboration entre Sales, Marketing et Customer Success comme un continuum – et non comme une suite d’interventions disjointes. C’est, disons-le, le modèle le plus complet et le mieux adapté pour une démarche RevOps solide. L’appropriation de ce modèle témoigne d’un bon niveau de maturité opérationnelle.

Les modèles RevOps pour modéliser les leviers de performance

Si les modèles de parcours permettent d’aligner les équipes autour d’une vision client partagée, encore faut-il savoir sur quels leviers agir pour générer de la performance. C’est l’objet de cette deuxième famille de modèles RevOps : fournir des grilles de lecture pour analyser les résultats, identifier les zones de friction et prioriser les actions.

Dit autrement, ces modèles ne disent pas « comment » faire, ils aident surtout à poser les bonnes questions :

• Où perd-on nos leads ?
• Quelles étapes génèrent le plus de valeur ?
• Quel indicateur reflète le mieux notre dynamique de croissance ?

Le modèle AARRR

Inventé en 2007 par Dave McClure, investisseur et entrepreneur de la scène tech californienne, le framework AARRR a connu un vrai âge d’or dans les années 2010, notamment dans l’écosystème startup.

Le principe est simple : découper le cycle de vie d’un client en cinq étapes clés, chacune associée à un objectif de performance mesurable :

• Acquisition > c’est le moment où un prospect entre en contact avec l’entreprise, via un canal marketing ou commercial.
• Activation > la première expérience de valeur vécue par l’utilisateur (inscription, démonstration, premier usage…).
• Rétention > la capacité de l’entreprise à faire revenir ses utilisateurs, à instaurer une fréquence, une habitude.
• Recommandation > le bouche-à-oreille, les partages, les mécaniques virales qui amplifient l’acquisition de manière organique.
• Revenu : l’aptitude à convertir cette relation en chiffre d’affaires.

Prenons un exemple simple : une application de méditation. L’acquisition passe par des campagnes sur les réseaux sociaux ou par le référencement de contenus bien-être. L’activation se joue dès la première session : si l’utilisateur lance une méditation guidée le jour même de son inscription, c’est gagné. La rétention se mesure à la régularité d’usage (trois fois par semaine, par exemple).

Si l’appli est bien conçue, les utilisateurs satisfaits vont spontanément la recommander à leur entourage (via un système de parrainage ou de note sur les stores). Enfin, le revenu est généré par l’abonnement premium, activé au bout de quelques jours ou après la découverte d’un contenu exclusif.

Dans une logique RevOps, le modèle AARRR présente deux intérêts majeurs :

• Il offre une structure pour penser la performance dans la durée, au-delà du simple closing.
• Il permet d’associer chaque fonction à un ou plusieurs leviers : le marketing n’agit pas seulement sur l’acquisition, les sales ne sont pas les seuls à générer du revenu, le Customer Success a un rôle évident sur la rétention et l’expansion.

Ce modèle a le grand mérite de rappeler une vérité simple mais souvent oubliée : générer de l’activité (du trafic, des leads, des meetings) n’est pas une fin en soi – ce qui compte, c’est la valeur que l’on crée et que l’on capture à chaque étape. AARRR donne une structure pour aller chercher cette valeur, levier par levier.

La North Star Metric (et ses métriques associées)

Autre modèle très utilisé pour piloter la performance de manière structurée : celui de la North Star Metric ou “métrique étoile polaire” en français. L’idée est simple en apparence : il s’agit d’identifier une métrique unique, celle qui reflète le mieux la valeur créée pour les clients et qui est la plus étroitement corrélée à la croissance de l’entreprise.

Quelques exemples :

• Pour Spotify : le temps d’écoute hebdomadaire par utilisateur.
• Pour Airbnb : le nombre de nuits réservées.
• Pour Facebook (à l’époque) : le nombre d’amis ajoutés dans les 7 premiers jours.
• Etc.

Une North Star ne fonctionne jamais seule. Pour qu’elle soit actionnable, elle doit être décomposée en métriques contributives. On parle d’input metrics. Ce sont elles que les équipes pilotent au quotidien, dans leurs outils, dans leurs campagnes, dans leurs parcours utilisateurs. La North Star est le cap, les input metrics sont les manettes.

Dans une démarche RevOps, ce modèle est particulièrement puissant car il permet pour commencer d’unifier les équipes autour d’un objectif de valeur et non d’un objectif de silo. Il favorise aussi la mise en place de KPI partagés, tranversaux, et le travail de priorisation : ce qui ne contribue pas à la North Star n’est peut-être pas prioritaire.

La difficulté ? Evidemment : choisir une bonne North Star. Elle doit être compréhensible, représentative, mesurable, et surtout crédible. Une mauvaise North Star (trop large, trop indirecte, trop sujette à manipulation) peut vite devenir un mirage analytique. Et comme toujours, c’est dans la mise en œuvre que tout se joue.

Les Growth Loops

Le modèle des Growth Loops (« boucles de croissance ») est plus récent. Il modélise la croissance comme un mécanisme circulaire et auto-alimenté. Concrètement, une action entreprise par un utilisateur génère un effet, qui attire ou active de nouveaux utilisateurs, qui eux-mêmes génèrent à leur tour un effet…et ainsi de suite. La croissance ne dépend donc plus d’un effort constant à l’entrée du funnel, mais d’un effet d’entraînement structuré dans le produit ou dans le parcours client.

Prenons un exemple : celui d’un outil de gestion de projet collaboratif. Lorsqu’un utilisateur invite un collègue à rejoindre son espace de travail, cela génère une nouvelle inscription. Ce nouvel utilisateur commence à son tour à utiliser la plateforme, crée des projets, invite d’autres collègues. Chaque utilisateur devient en quelque sorte un canal d’acquisition pour les suivants. On ne parle plus ici de funnel, mais de boucle.

Il existe plusieurs types de boucles : des boucles de contenu (création > indexation > découverte > création), des boucles virales (invitation > inscription > invitation), des boucles produit (usage > valeur > engagement > usage), etc.

Il ne s’agit plus simplement d’optimiser chaque étape d’un funnel, mais d’identifier les mécanismes vertueux, souvent transverses, qui génèrent une dynamique continue. Ces boucles peuvent concerner le produit, le service client, les campagnes marketing ou les processus commerciaux. Elles obligent à penser la croissance comme un système, et non plus comme une série de conversions.

C’est un modèle RevOps particulièrement adapté aux environnements où l’effet réseau, la collaboration ou la répétition jouent un rôle structurant dans la valeur créée. Il requiert un travail en profondeur pour cartographier les boucles existantes et en faire émerger de nouvelles, mais c’est justement là qu’une approche RevOps peut faire la différence : en mettant autour de la table les équipes concernées, en alignant les outils et les données et en construisant des boucles cohérentes et mesurables.

Les modèles RevOps pour modéliser votre organisation elle-même

Passons à la dernière famille de modèles, ceux qui permettent de structurer l’organisation, les rôles, les responsabilités, les flux de travail. On touche ici à l’un des aspects les plus concrets (et aussi les plus sensibles) d’une démarche RevOps : qui fait quoi, avec quels outils, dans quel cadre ?

Car une fois qu’on a défini une vision client partagée et identifié les bons leviers de performance, encore faut-il être capable de mettre en musique cette stratégie dans l’organisation réelle. Et pour cela, il ne suffit pas de bien penser le cycle ou les KPIs : il faut aussi clarifier les règles du jeu entre les équipes.

Le modèle RACI

C’est sans doute le plus “classique” des modèles d’organisation et pourtant il reste d’une efficacité redoutable dès lors qu’on veut structurer des processus transverses. Ce modèle « RACI » définit quatre rôles possibles pour chaque tâche ou chaque décision :

• R pour Responsible : la personne qui réalise concrètement la tâche, qui est chargée de son exécution (attention à l’ambiguïté en français : ce n’est pas elle qui porte la responsabilité finale)
• A pour Accountable : la personne qui est responsable au sens hiérarchique ou décisionnel. C’est elle qui valide le travail, prend les décisions finales et en rend compte.
• C pour Consulted : les parties prenantes consultées (qui peuvent enrichir ou influencer l’action).
• I pour Informed : ceux à qui l’on doit remonter l’information, sans qu’ils interviennent directement.

Appliqué à une démarche RevOps, ce modèle permet de clarifier les responsabilités sur chaque étape du cycle client, sur chaque flux de données, sur chaque automatisation, sur chaque reporting. Autrement dit, tout ce qui fait la réalité opérationnelle d’une stratégie revenue-centric.

Prenons encore une fois un exemple, celui de la qualification d’un lead entrant. Qui est responsable de la validation du lead (R) ? Qui en porte la responsabilité business si ce lead n’est pas traité (A) ? Qui doit être consulté en cas de doute (C) ? Et qui doit être informé une fois le lead qualifié (I) ?

Sans réponse claire à ces questions, on se retrouve vite avec des leads non traités, des équipes qui se renvoient la balle et des dashboards à trous.

L’intérêt du modèle RACI, c’est qu’il pousse à rendre les rôles explicites, dans un environnement où tout est de plus en plus distribué . Ce modèle peut paraître simple – et il l’est. Mais dans une organisation RevOps, il joue un rôle essentiel pour fluidifier la collaboration entre équipes Marketing, Sales, Ops et CS.

Les modèles d’organisation RevOps

Là où le modèle RACI aide à clarifier les rôles opérationnels sur des processus précis, les RevOps Operating Models ou modèles d’organisation RevOps visent, eux, à structurer l’ensemble de la fonction Revenue Operations. Il ne s’agit plus seulement de “qui fait quoi”, mais de comment l’entreprise s’organise pour exécuter sa stratégie RevOps de manière cohérente, durable et scalable.

Et ici, on peut enfin parler de modèles RevOps au sens strict. Contrairement aux autres frameworks présentés dans cet article (issus du marketing, du produit ou du growth) ces modèles ont été conçus spécifiquement pour répondre aux enjeux d’organisation, d’alignement et de pilotage dans une logique RevOps.

Il n’existe pas un modèle unique, mais plusieurs variantes, selon les cabinets, les éditeurs, les méthodologies, etc. Parmi les variantes les plus courantes, on retrouve souvent une structuration en quatre grands piliers :

• People : les équipes en place, leurs rôles, leurs compétences, leur alignement.
• Process : les workflows, les étapes du cycle client, les règles de gestion partagées.
• Platform : les outils mobilisés (CRM, automatisation, CDP, analytics…), leur interopérabilité et leur gouvernance.
• Insights : la capacité à transformer les données en information utile pour le pilotage, la prise de décision et l’amélioration continue.

Chez Cartelis, on s’inspire de ces modèles pour accompagner des organisations en croissance confrontées à des empilements d’outils, des rôles flous ou une donnée dispersée. Ce sont des grilles de lecture très intéressantes pour réconcilier la stratégie Revenue avec la réalité du terrain.

Les modèles d’enablement

Enfin, difficile de parler d’organisation RevOps sans évoquer un levier souvent sous-estimé : l’enablement. Ce n’est ’un “modèle” au sens formel du terme (il n’existe pas de framework universellement codifié comme pour le RACI ou les Operating Models) mais plutôt d’un ensemble de pratiques structurantes qui participent à l’efficacité opérationnelle des équipes Revenue.

Quand on parle de RevOps, on pense souvent processus, outils, données, mais sans équipes capables d’utiliser tout ça efficacement, la performance ne suit pas. L’enablement désigne cette capacité : celle de rendre les équipes (Sales, CS, parfois Marketing) autonomes, alignées et efficaces dans l’usage des contenus, des outils et des méthodes. C’est un mélange d’activation, de montée en compétence, de documentation, d’accompagnement…Le terme est difficile à traduire en français.

Dans la pratique, un dispositif d’enablement s’articule en général autour de trois piliers :

• Les Contenus : pitchs, playbooks, séquences de prospection, grilles de qualification, argumentaires…bref, tout ce qui permet à un commercial ou à un CSM d’agir de façon structurée.
• Les Outils : CRM, outils de call tracking, plateformes d’emailing ou de reporting, configurés et pensés pour accompagner les usages réels.
• La Formation : onboarding des nouveaux arrivants, mises à jour régulières, sessions d’acculturation, documentation vivante.

À cela s’ajoute souvent un pilier transverse : le pilotage. Qui est responsable de quoi ? Comment est-ce qu’on mesure l’adoption des outils ou la qualité des messages ? Quelles boucles de feedback sont en place pour ajuster ce qui ne fonctionne pas ?

Dans une organisation RevOps, l’enablement permet d’éviter un écueil classique : avoir une belle stack, des beaux process, mais des équipes qui ne savent pas vraiment comment s’en servir ou qui bricolent chacune dans leur coin. L’enablement dessine un trait d’union entre l’organisation et les usages.

Cartelis vous accompagne dans votre démarche RevOps

Comprendre les modèles RevOps, c’est une chose, les utiliser pour transformer durablement votre organisation, c’en est une autre.

Chez Cartelis, nous accompagnons depuis plus de 10 ans des entreprises de toutes tailles dans la structuration de leur stratégie Revenue Operations. Nous ne vendons pas un modèle ou un outil miracle. Nous aidons nos clients à s’approprier les bons cadres, à poser les bons diagnostics, à prioriser les bons chantiers – et surtout à faire atterrir concrètement leur démarche RevOps.

Notre conviction est qu’une approche RevOps réussie repose toujours sur trois dimensions : les enjeux business, les process internes et l’outillage technologique. C’est sur ce triptyque que nous intervenons. Nous parlons stratégie avec vos dirigeants, efficacité opérationnelle avec vos équipes et architecture data et CRM avec votre DSI.

Agence RevOps, nous vous aidons à clarifier votre organisation, à fiabiliser vos flux, à construire vos dashboards, à faire évoluer votre stack et à embarquer vos équipes à chaque étape. Sans jargon inutile. Sans dépendance vis-à-vis d’un éditeur. Et toujours avec un objectif clair : vous rendre autonome dans l’appropriation de la démarche.

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