Connaissance client – Définition & outils

« La connaissance est en elle-même puissance » disait le philosophe Francis Bacon. Cette vérité s’applique à tous les domaines d’activité, y compris aux métiers du marketing et de la relation clients. Aujourd’hui la connaissance client est devenue un élément clé de la performance marketing et commerciale des entreprises. Elle rend possible la personnalisation de la relation clients et constitue le principal levier d’enrichissement de l’expérience client.

Mais de quoi parle-t-on ? Quelle est la définition de ce qu’on appelle « connaissance client » dans l’univers marketing ? Car tout le monde en parle, mais sans toujours avoir une compréhension complète de la notion. On va donc commencer par répondre à cette question de base. On verra aussi pourquoi la connaissance client joue un rôle si important pour les entreprises, en particulier pour les business en ligne.

On s’intéressera ensuite aux outils de la Connaissance Client. Depuis quelques temps un nouveau concept se diffuse, celui de Customer Knowledge Management ou CKM. CKM fait furieusement penser à CRM – Customer Relationship Management. S’il est prouvé que les marketeux raffolent d’acronymes et de mots jargonneux, on verra qu’il y a une vraie différence entre CKM et CRM, une différence d’approche, de « philosophie ». On s’intéressera enfin au Customer Success Management et au rôle du Customer Success Manager dans la mise en pratique de l’approche CKM.

La connaissance client, un élément clé de la réussite d’un business en ligne

Les business qui veulent se développer, gagner des parts de marché, améliorer la rétention client doivent investir dans la connaissance client. Qu’est-ce que la connaissance client ? Pourquoi c’est essentiel ? Commençons par répondre à ces deux questions.

Ce que recouvre la notion de « connaissance client » [Définition générale]

Si vous avez déjà une idée claire de ce qu’est la connaissance client, je vous invite à passer directement à la section suivante. La connaissance client désigne l’ensemble des données dont dispose une entreprise sur ses clients. Les données clients sont de différentes natures. On distingue notamment :

• Les données sociodémographiques, qui permettent de connaître les caractéristiques objectives de ses clients : nom, prénom, âge, genre, pays, région, ville, CSP…En B2B, quand les clients sont des entreprises, on parle de données « firmographiques » : budget, nombre d’employés, statut juridique, chiffre d’affaires…
• Les données transactionnelles, c’est-à-dire toutes les données liées aux achats des clients : date de dernier achat, panier moyen, montant des achats…Dites-moi ce que vous achetez et comment vous achetez, je vous dirai qui vous êtes : les historiques transactionnels constituent une mine d’or pour les entreprises soucieuses de proposer des offres personnalisées à leurs clients.
• Les données de navigation, générées par les interactions des clients ou utilisateurs sur le site web ou dans un produit digital (application mobile, SaaS…). Les données de navigation forment le plus gros de ce qu’on appelle les données comportementales. Avec l’essor des canaux digitaux, les données comportementales ont pris une importance considérable.
• Les données d’interactions, c’est-à-dire l’historique des échanges / interactions entre l’entreprise et ses clients.

L’objectif de toutes ces données est d’avoir une meilleure compréhension de ses clients : qui sont-ils ? Quels profils ? Quelles typologies ? Quels sont les besoins de mes clients, leurs attentes, leurs centres d’intérêt, leurs objectifs, leurs motivations, leur niveau de satisfaction, leurs préférences ?

La connaissance client désigne aussi la stratégie et l’ensemble des process mis en place par l’entreprise pour enrichir, organiser et préparer les données :

• La collecte des données clients via les différentes sources et points de contact de l’entreprise.
• L’organisation de ces données, leur centralisation dans une ou plusieurs bases de données. Lorsque les sources de données et les outils utilisés par l’entreprise sont nombreux, il est conseillé idéalement de mettre en place un référentiel client unique, c’est-à-dire une base de référence qui centralise, normalise, déduplique toutes les données clients circulant dans le SI afin de disposer d’une vision client unique, à 360°.
• La préparation / le traitement des données clients en vue de leur exploitation par le marketing, le service client, le CRM… (segmentation, scoring…)
• La business intelligence (BI), qui vise à identifier des patterns et à dégager des insights à partir de l’analyse des bases de données clients à disposition.

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Une pratique essentielle au succès d’un business en ligne

La connaissance client vise à renforcer la performance et la qualité des actions marketing & CRM de l’entreprise. La segmentation client et les dispositifs de scoring qu’elle rend possible permettent d’adapter les offres et les contenus proposés, les actions déployées en fonction des profils clients, niveaux de maturité, besoins, attentes, motivations.

La connaissance client est la condition de possibilité de la personnalisation et le ciblage de la relation clients. Elle est la solution aux apories du mass marketing traditionnel, qui consistait à diffuser les mêmes campagnes, les mêmes messages, les mêmes offres aux mêmes personnes et au même moment. La connaissance client joue un rôle essentiel dans la construction des programmes & scénarii relationnels. L’objectif de la connaissance client est de mettre en place un dialogue client plus pertinent, d’adapter les messages, les moments et les canaux du dialogue à chaque client, d’enrichir la relation clients en vue in fine de générer une plus grande adhésion à votre marque, plus de rétention, un allongement de la lifetime et de la satisfaction client.

En résumé : les données clients constituent la matière première des actions marketing & CRM de l’entreprise. C’est pour cette raison que la connaissance client doit être une priorité. Et c’est particulièrement vrai dans le cas des business en ligne où les canaux digitaux sont au premier plan. D’une part, à la différence des canaux offline, les canaux online permettent de collecter plus facilement et en plus grand nombre des données clients – en particulier les données comportementales dont on parlait tout à l’heure. Et d’autre part les possibilités de personnalisation des sollicitations, des messages et des offres sont plus grandes sur les canaux digitaux.

Connaissance client : Outils & bonnes pratiques

L’outil traditionnel de gestion de la connaissance client est le CRM. Nous allons voir en quoi le CRM est certes nécessaires mais non suffisant. Il doit être enrichi par une approche CKM.

L’outil CRM : nécessaire mais pas suffisant

Le CRM est un acronyme bien connu. Il désigne d’abord une pratique, une activité, une démarche et l’ensemble des process qui en découlent : le CRM est Customer Relationship Management, gestion de la relation clients. Mais le CRM désigne aussi, par métonymie en quelque sorte, les outils utilisés pour faire du CRM. Les outils et logiciels CRM sont encore au centre du SI clients des entreprises B2B.

Ces logiciels ont essentiellement deux fonctions :

• L’outil CRM (comme Salesforce par exemple) permet de centraliser la gestion des interactions clients et des points de contact entre l’entreprise et ses clients sur les canaux aussi bien digitaux (site, email, social media) qu’offline (téléphone, magasin…). Il permet de garder une trace de tous les échanges via les fiches contacts. En B2B, le CRM est surtout l’outil des sales utilisé pour la gestion des interactions clients, mais aussi la gestion des interactions prospects, des cycles de vente du pipeline, des workflows. A ce titre, le CRM est un outil d’activation. C’est d’ailleurs son rôle principal.
• Le CRM est devenu par la force des choses un outil de centralisation des données clients, donc un outil de gestion de la connaissance client. Encore aujourd’hui, beaucoup d’entreprises utilisent le CRM pour stocker et centraliser leurs données. Le CRM, en plus d’être un outil d’activation, a donc une fonction de base de données. Il permet l’intégration des données socio-démographiques, transactionnelles, interactionnelles – mais aussi web dans une certaine mesure.

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Historiquement, le CRM est l’outil qui a permis de passer du marketing transactionnel au marketing relationnel. Mais aujourd’hui le CRM atteint des limites. Nous avons vu dans un article consacré au Customer Data Platform, qu’il existait une limite de nature technologique. Le CRM ne parvient plus vraiment à remplir sa deuxième fonction de référentiel client unique. Mais il y a aussi une limite de nature plus « philosophique ». L’objectif traditionnel de la gestion de la relation clients est la rétention, la fidélisation client. Une entreprise noue une relation dense avec ses clients pour les retenir, les empêcher d’aller voir ailleurs. Comment fait-elle ? Elle enserre ses clients dans des schémas relationnels. Mais le client est devenu plus volage. L’enfermer dans des schémas de rétention rigides et en partie anonymes ne fonctionne plus. Une entreprise qui souhaite maintenir ses clients doit ré-envisager le rôle du client, donner plus de pouvoir au client, réinventer sa relation clients. C’est cette idée qui est à l’origine du Customer Knowledge Management ou CKM.

L’avènement du Customer Knowledge Management

CKM n’est pas un nouvel acronyme inutile comme il en existe certains dans le monde du marketing. Le CKM désigne vraiment une nouvelle approche, un nouveau mindset dans la manière d’envisager la connaissance client, son mode de production et sa gestion. Dans le CKM, le client devient un acteur de la connaissance client. Le Customer Knowledge Management repose sur ce principe : les clients savent mieux que l’entreprise ce dont ils ont besoin. En clair, le CKM pousse la logique « customer-centric » un pas en avant. Il ne s’agit plus, comme dans le CRM, d’envisager la connaissance client comme une matière première pour la création de segments. On peut considérer par exemple que le feedback management s’inscrit pleinement dans cette optique CKM. Avec le feedback management, on donne le micro à ses clients, on se met à l’écoute de la « voix du client ». On fait du client un acteur de la connaissance client.

Le CKM implique (nous donnerons des exemples concrets dans un instant) :

• Une nouvelle conception du client. Le client n’est plus simplement envisagé comme un consommateur, mais il est aussi considéré comme un producteur – et même plus : un partenaire de l’entreprise. La relation entreprise – clients devient une relation de co-production.
• Une relation clients enrichie, qui n’est plus basée sur des échanges unilatéraux. Le dialogue client prend ici vraiment tout son sens. On cherche à enrichir la connaissance client via les interactions clients. Si la connaissance client permet de personnaliser les interactions clients (en rappelant aux sales ou aux conseillers du support le contexte du client, son historique relationnel avec la marque, ses informations : nom, prénom, etc.), on peut dire réciproquement que les interactions clients deviennent des voies d’enrichissement de la connaissance client.

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Voici quelques exemples de démarches s’inscrivant dans une optique de Customer Knowledge Management :

• Les questionnaires clients, qui peuvent être diffusés par voie digitale ou administrés par le biais de rencontres physiques avec des clients ou groupes de clients.
• L’open innovation, qui consiste pour une entreprise à impliquer des parties prenantes (et par exemple des clients) dans le cycle de recherche / développement / évolution d’un produit.
• Les événements clients, qui sont un des moyens permettant à l’entreprise d’entrer en contact direct et physique avec ses clients.
• L’enregistrement de sessions d’utilisation d’un logiciel par un panel de consommateurs ciblés, qui permet à l’entreprise de voir concrètement comment les gens utilisent son produit.
• Les espaces de discussion ou de commentaires sont aussi l’occasion de recueillir la voix du client.

Elles permettent :

• D’enrichir la connaissance client de manière significative et qualitative, de mieux comprendre les motivations et ambitions de sa cible.
• D’identifier des opportunités de marché et d’anticiper les virages. Le client accompagne l’entreprise dans son travail d’innovation.
• De construire une relation qui dépasse la seule relation commerciale. Les clients deviennent actifs, ils sont impliqués dans l’amélioration du produit, dans l’imagination de nouveaux cas d’usage. Ils ne sont plus envisagés comme de simples acheteurs, générateurs de chiffre d’affaires, même si au final toutes ces démarches poursuivent des intérêts business puisqu’elles permettent de générer de l’engagement et donc plus de revenus par l’entreprise. L’approche CKM aligne les intérêts du client et de l’entreprise.

Connaissance client & Customer Success : Quelle différence ?

Le Customer Knowledge Management permet d’enrichir la connaissance client en impliquant les clients dans la compréhension par l’entreprise des besoins, attentes, ambitions, motivations et préférences clients. En B2B, cette approche est indissociable du Customer Success Management.

Le Customer Success fait partie du CKM

Customer Success a plusieurs sens. Dans son premier sens, le CS désigne un état de fait : le client a réussi à atteindre ses objectifs, voire à les dépasser, grâce au produit ou service proposé par l’entreprise. Le Customer Success est le Graal de la relation clients en B2B. Le Customer Success va au-delà de la simple satisfaction client.

Dans son deuxième sens, le Customer Success fait référence à l’ensemble des démarches mises en œuvre par l’entreprise pour accompagner le client dans l’atteinte de ses objectifs. Le Customer Success Manager est le garant de l’expérience client. Il prend les devants et adopte une attitude proactive. Dans une démarche Customer Success, l’entreprise n’attend pas que le client découvre par lui-même les bénéfices du produit. Et en effet, que vous soyez persuadés que votre produit est le meilleur et qu’il répond au problème rencontré par le client ne suffit pas. Il faut lui en faire prendre conscience.

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Pour mener à bien sa mission, le Customer Success Manager ne se contente pas d’analyser les données du CRM et de mettre en place des schémas relationnels de rétention. Il va vers le client, l’interroge, cherche à mieux comprendre sa problématique, le rassure en lui présentant les bénéfices du produit, l’accompagne dans une meilleure utilisation du produit. C’est en cela que le Customer Success est différent du commercial, de même que le CKM et différent du CRM. Le Customer Success, par son approche non-commerciale, permet d’enrichir les informations clients recueillies par les commerciaux.

Les programmes d’onboarding illustrent très bien ce qui se joue dans le Customer Success. Ces programmes visent à présenter de manière progressive les fonctionnalités du produit afin d’éduquer le nouveau client. Plusieurs supports peuvent être utilisés : newsletters, webinars, scénarios de marketing automation…Via ces programmes, l’entreprise aide le client à prendre conscience de toutes les potentialités de l’outil afin de démontrer, par l’exemple, l’adéquation entre le produit et le besoin client. Mais, à un niveau plus simple, le fait de planifier des appels téléphoniques réguliers aux nouveaux clients pour leur demander si tout se passe, s’ils rencontrent des difficultés, etc. illustre tout aussi bien la logique du Customer Success : développer une écoute client qui finit par produire un saut qualitatif en matière de connaissance client.

Les clés de réussite et bonnes pratique du Customer Success Management

Voici, pour terminer, quelques bonnes pratiques en matière de Customer Success :

• La segmentation client. Les scénarios ou actions d’accompagnement du client dans la réalisation de ses objectifs doivent varier suivant les objectifs du client, son niveau d’attente, son profil.
• Le choix des modalités du Customer Success Management doit dépendre du comportement client. On pense par exemple ici au choix des canaux : emails, téléphone, rendez-vous physiques – attribution ou non d’un account manager dédié… Ce choix doit reposer sur une compréhension des préférences clients en la matière. Les actions peuvent être déclenchées sur une base temporelle (après X jours, envoi d’un email ; appel téléphonique de feedback client tous les X mois…), en se basant sur les données (le client n’utilise pas telle feature du produit) ou encore sur des triggers (le client B2B a changé de poste).
• La mesure. Il faut mesurer à la fois ce que fait le client (son comportement) mais aussi ce que vous faites, l’efficacité de vos actions. Et ce que vous faites doit dépendre de ce que fait le client. D’où l’importance de bien mesurer les deux.
• La proactivité. Le Customer Success Manager n’est pas un conseiller du Service Clients. Là où le second reçoit des appels téléphoniques, le premier les déclenche. Il va vers le client, en jouant un rôle de mentor.

Conclusion – Synthèse

Voilà, nous arrivons au terme de cet article. Voici les principales choses à retenir :

• La connaissance client désigne l’ensemble des informations dont dispose l’entreprise sur ses clients.
• Elle est déterminante dans le succès d’une entreprise – et c’est particulièrement vrai dans le cas des business en ligne.
• Le CRM est l’outil traditionnel utilisé pour gérer la connaissance client. Il est l’outil des commerciaux et sert à centraliser les données clients.
• L’approche CRM est insuffisante pour faire face aux enjeux modernes de la connaissance client. D’où l’émergence de l’approche CKM, qui part du principe que la connaissance client réside dans les clients plus que dans l’entreprise. Les clients en savent plus que l’entreprise sur leurs besoins, attentes, motivations, etc. Il faut donc les impliquer dans la production de connaissance client.
• Le Customer Success Management, par la richesse du dialogue qu’il engage avec les clients, est un vecteur de la connaissance client. En ce sens, il fait pleinement partie du Customer Knowledge Management.

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